Hay 2 instancias en las que debe evaluarse el “enfoque en las ventas” en una Organización. La primera cuando es preciso alinear las actividades generales cara las ventas y la segunda cuando se deben re-alinear las labores de ventas propiamente dichas.
La primera tarea, o sea el enfoque de toda la Organización cara las ventas es un imperativo estratégico. La segunda, el reordenamiento de las labores de ventas, forma una necesidad táctica.
Un caso ayuda a detallar las diferencias: cuando la Organización adopta el imperativo de orientar sus intereses y recursos a las ventas (lo que en verdad significa enfocarse en su Negocio), dirige la “cámara fotográfica” cara aquello que quiere retratar. Y cuando alinea tácticamente las labores de ventas ajusta el lente de la cámara para tomar la imagen con precisión y claridad.
Se sabe qué “fotografiar” y se saca la mejor fotografía posible. Este es (y que valga el ejemplo), el comprensión estratégico de las ventas.
Otra forma de entenderlo es recurriendo a la gráfica mental de un bosque. El enfoque estratégico en las ventas es la senda definida para transitarlo, y el enfoque táctico la provisión de todo cuanto se precisa para hacer la senda.
Es bien simple, y en ello reside exactamente la complicad.
La vida rutinaria de las organizaciones no siempre y en todo momento se enfoca en las ventas, ni estratégica ni tácticamente. La “cámara fotográfica” brinca de un cuadro a otro en función de hipotéticas necesidades de coyuntura. Se abandona la senda y se merodea en el bosque.
El enfoque en las ventas desde el punto de vista estratégico se alcanza entendiendo el significado de Negocio, y el enfoque táctico se puede reafirmar recurriendo a las preguntas que frecuentemente hace un pequeño pequeño.
La psique de un pequeño carece de muchos conocimientos, mas tiene enorme claridad. Sus procesos mentales no están sofocados por la “niebla” que acompaña el pensamiento “sofisticado”. Y las preguntas que hace, para comprender y conocer, van directo al corazón del tema.
¿Qué, por qué razón, cuanto, en qué momento, dónde, a quién, contra quién, de qué manera? Esas son las preguntas básicas del comprensión universal de las cosas. Y son las que hacen marchar la psique del pequeño.
Esto es lo que preguntaría un pequeño si se le asignara la labor de acompañar a un vendedor:
El vendedor debería procesar con calma la contestación.
Pues acostumbra a haber mucha diferencia entre lo que se quiere vender y lo que se vende. Y esto sucede en mayor medida cuanto más grande es la Organización.
La tradicional aseveración de “no es exactamente lo mismo vender taladros a vender agujeros” tiene mucho valor.
El qué deseamos vender es el interrogante esencial para el apropiado enfoque en las ventas. La contestación forma una responsabilidad de la Organización en el comprensión estratégico de su oferta y del vendedor en el proceso de contacto con la demanda.
No es siempre y en toda circunstancia el producto o bien servicio como tal lo que la Organización vende. Cuando Procter & Gamble saco al mercado su producto Febreze, un spray que suprimía olores, lo trato de posicionar de esa forma en el mercado y fracasó. Normalmente a la gente no le complacía remitirse a los “malos olores” implicados en su vida o bien actividad. P&G debió reposicionar el producto ofreciéndolo como uno que coronaba los sacrificios de limpieza dejando un “olor agradable”. De esta manera nacieron los “ambientadores”. El “qué vendemos” no era un producto que suprimía olores, más bien uno que ofrecía fragancia agradable.
Muchas empresas de productos cosméticos venden “belleza”, los hoteles “experiencias”, etcétera
Saber qué se quiere vender es imprescindible para la eficiencia de los procesos comerciales. Es una pregunta que se pierde en el follaje para quienes pasean por el bosque mirando solo árboles. No es una pregunta simple, en especial cuando la Organización ha desatendido su enfoque de Negocio y solo responde a la inercia de sus resultados.
El interrogante que conduce a la sabiduría es ¿por qué razón? Y presenta todavía más complicad en sus contestaciones que la tratada previamente.
Hay un sentido para las cosas que se hacen. Y en los temas de ventas este sentido debe estar clarísimo para todos en la Organización (singularmente para los vendedores). Cada quién debe comprender el por qué razón se quiere vender lo que se vende.
¿Por qué razón agujeros y no taladros?
Pregunte a un vendedor cualquiera ¿por qué razón vende lo que vende? y la contestación puede salir por cualquier lado. Esa es una señal de que no existe el enfoque apropiado en las ventas.
La contestación al por qué razón salva un factor poderoso que en muchas ocasiones se ignora: la consigna. Esta se halla de manera estrecha relacionada con los objetivos mayores, y tiene la virtud de estimular las acciones de las personas. Es diferente un proceso de ventas soportado por una consigna que uno inercial. El primero es fuerte, sólido. Capaz para la interacción competitiva. El segundo es un acto que se repite prácticamente sin consciencia.
El interrogante que todos tienen presente, y seguramente la única que se le podría contestar rapidísimo a un pequeño.
Todas y cada una de las Organizaciones y vendedores saben cuánto desean vender. Las esperanzas son simples de establecer. Mas el interrogante consciente en este tema asimismo debería abordar el ¿cuánto podemos vender? y/o ¿cuánto debemos vender? No es exactamente lo mismo.
En ocasiones no existen las condiciones para vender las cantidades que se quiere. Y ese ya no es un inconveniente de las ventas, es un enfrentamiento que proponen los objetivos. Si estos no están bien definidos conducen a ineficiencia y frustración.
Para optimar el enfoque en las ventas, el cuánto es un factor esencial, y ha de ser procesado con objetividad. Esto lo comprenderá sencillamente un pequeño, mas las estructuras impersonales de las organizaciones no siempre y en todo momento lo hacen, y ceden al canto de sirenas generado por esperanzas, deSeos, anhelos o bien sueños.
¿En qué momento deseamos vender?
Es una pregunta imprescindible. Fácil. Y del mismo modo habría de ser la contestación.
El en qué momento está vinculado al “timming”. Al cálculo preciso del tiempo en el que se deben hacer las cosas. Es un factor clave de evaluación de desempeño y eficiencia. El en qué momento está asimismo influido por esperanzas y no siempre y en todo momento es racional. En su tratamiento equivocado puede desatenderse algo esencial en la activa de negocios: las ocasiones.
Los cronogramas complejos y el anhelo de lograr “calces estratégicos” castigan repetidamente la simplicidad del en qué momento pretendemos lograr los objetivos planteados. Puede estar claro el qué, por qué razón y cuánto, mas si falla el en qué momento todo lo demás se deberá calificar como descalabro.
¿Dónde y a quién deseamos vender?
Esto es segmentación básica. Mas asimismo es una de las labores más complejas que existe en el proceso comercial.
Las peculiaridades geográficas y demográficas de los mercados globalizados proponen retos enormes a la segmentación. Y no siempre y en toda circunstancia existe la suficiente consciencia de ello. La precisión es imprescindible para cualquier trabajo de segmentación actual. Precisión milimétrica, si el término sirve. Los segmentos y nichos de los mercados actuales se están desintegrando a un ritmo excepcional. Precisarlos no es sencillo, y mucho menos si no se responde una pregunta simple: ¿Dónde y a quién deseamos vender?
¿Contra quién o bien a quién afectan nuestras ventas?
En la contestación queda implicado el trabajo de otro elemento fundamental: la competencia. De ahí que es preciso contestar esto con precisión y esfuerzo.
Siempre y en todo momento se tiende a complicar el análisis de la activa competitiva. Mas el interés del Negocio atiende una lógica sencilla: ¿quién se ve perjudicado por las acciones propias?, en especial cuando estas son triunfantes.
Es razonable suponer que a título ideal el Mercado no responda a una premisa de “suma cero”, mas es ingenuo aceptar que el éxito propio no produzca el descalabro de otros y condicione sus consecuentes contestaciones.
Un vendedor que no esté de manera plena siendo consciente de sus contendientes y la manera en que sus actos la afectan, no solo carece de la visión estratégica que rige el comprensión del bosque, asimismo ignora los árboles que lo rodean.
¿A quién se quiere afectar con las ventas propias?, ¿quién en los hechos se afecta?, ¿de qué forma responde al efecto generado?, y ¿de qué forma debe ajustarse el enfoque en las ventas propias conforme a todo lo precedente?
En términos prosaicos, ese es el circuito del análisis estratégico de la competencia. Y surge de los cuestionamientos fáciles que la “eficiente complejidad” de las organizaciones a menudo destierra.
¿De qué forma deseamos vender?
Hay algo curioso con esta última pregunta: frecuentemente es una de la que el vendedor parte, no una a la que llega.
Puede comprenderse que el de qué manera es por último lo esencial, mas jamás alcanza claridad y calidad cuando no llega antecedido por las contestaciones que demandan las preguntas precedentes. El de qué forma se vuelve un laberinto, un “rompecabezas”. En muchas ocasiones es tomado como el reto primordial.
No obstante las contestaciones apropiadas a las preguntas precedentes dan el “documento de instrucciones” con el que por último puede armarse todo.
A efectos del vendedor el de qué manera procede de las disposiciones estratégicas y acaba materializándose con el aporte que este haga de conocimientos tácticos y experiencia. El de qué forma está acompañado de muchas recomendaciones técnicas, enorme material de instrucción y orientación.
Esta tarea de las organizaciones y vendedores (el de qué forma vender) está normalmente muy socorrida. Y si las preguntas de un pequeño acompañaron bien el proceso anterior, el enfoque en las ventas está garantizado.
DATOS DEL AUTOR.-
Carlos Eduardo Nava Condarco, natural de Bolivia, radica en la urbe de Santa Cruz de la Sierra, es Administrador de Empresas y Empresario. Hoy en día se desempeña como Gerente de su Empresa, Asesor de Estrategia de Negocios y Desarrollo Personal, escritor y Entrenador de Emprendedores.
Autor del libro: “Emprender es una forma de Vida. Desarrollo de la Conciencia Emprendedora”
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